|| ||
Max Web Site - the best solution - ميني ماكس ويب سايت - الحل الأفضل

لنفهم كيف تحقق الشركات الأرباح 2: تحليل سلسلة القيمة

michael-porters-value-chain-6

مقدمة
هذه هي الأداة الثانية التي نقدمها كأسلوب لتحليل الأعمال وكطريقة فعالة لفهم كيف تحقق الشركات الأرباح، إنها تدعى تحليل سلسلة القيمة، بعد ان قدمنا نموذج العمل في مقالة سابقة. هذه مقالات مختصرة ، نحاول بأقل قدر من الكلمات أن نشرح الفكرة، ونقدم أدوات عملية للتفكير في تحليل أعمال الشركات والمنظمات وتصميم فعاليات العمل والوظائف المطلوبة للقيام بمهمة الشركة أو المنظمة.

لنفرض أنك باحث واستطعت مع فريقك في مركز الابحاث الوصول إلى منتج، برنامج يجعل الموبايل ماسح ضوئي احترافي، يتضمن برنامج وجهاز، كيف ستسوق وتبيع وتجعل الزبائن يستفيدون من المنتج ويدفعون ثمنه؟ اين وكيف ستصنعه؟ أين ستخزنه؟ كيف ستنقله؟ والآن لنفرض أنك زبون وتبحث عن برنامج يجعل الموبايل ماسح ضوئي ودخلت إلى متجر التطبيقات، هل ستجد المنتج الذي صممه الباحث، كيف ستقتنع بشراء الجهاز ؟ كيف ستدفع ثمنه؟ كيف سيصل إليك؟ إن تحليل سلسلة القيمة سيقدم لك الكثير من الإجابات ويجعل الأمور أوضح وأكثر كفاءة ويسهل التخطيط الاستراتيجي.

تحليل سلسلة القيمة أو value chain analysis هي نظرية قدمها ميتشل بورتر Michael Porter عام 1985 في كتابه الميزة التنافسية Competitive Advantage، وهي تطوير لمفهوم سلسلة التزويد supply chain ليشمل الخدمات إلى جانب المنتجات (مثل الحلول مثالها الحلول التقنية، والتجارب كما في صناعة الترفيه التي تقدم للزبائن) ويعكس التنوع في القيم المقدمة للزبون وتتلخص في تحليل العمليات بدءاً من أول نقطة اتصال مع الزبون وحتى أخر نقطة اتصال مثل خدمات ما بعد البيع (مصدر 1). إن هذه المقالة تستفيد من مفهوم سلسلة القيمة الذي قدمه بورتر ولكنها تشرحه بشكل عملي وأمثلة معاصرة.

https://drive.google.com/file/d/1brJCbPbALE0bwPEPRfg2CS0qEbeCmPJ6/view

ماهي سلسلة القيمة؟
تقسم سلسلة القيمة إلى بعدين أساسيين، وهما بعد شاقولي وبعد افقي (كما يظهر في المخطط):

البعد الشاقولي: يتألف من 5 أجزاء على طول سلسلة القيمة، تدعى الأنشطة الرئيسية، وهي:

• اللوجستية الداخلة inbound logistics من توريد وتخزين ( تأمين مستلزمات إنتاج القيمة).
• الإنتاج (تحضير القيمة لاستهلاكها من قبل الزبون).
• اللوجستية الخارجة outbound logistics النقل والتخزين (تأمين توصيل القيمة لمكان استهلاكها من قبل الزبون).
• التسويق والمبيعات (تأمين اتصال الزبون مع القيمة وتحصيل الثمن).
• خدمات ما بعد البيع (ماذا يحصل بعد عملية البيع، ما هي الالتزامات ؟ كيف ستتم عملية البيع القادمة المحتملة؟).

البعد الأفقي وهي أنشطة على عرض سلسلة القيمة، أي في كل مراحلها، تدعى الأنشطة الثانوية، وتتكون من 4 أنشطة أو وظائف:

• البنية التحتية للمنظمة (مثل أنظمة الإدارة وترتيبات الأعمال في الشركة، تأمين وتشغيل مكان العمل أو الموقع على الانترنت، إلخ).
• الموارد البشرية او العاملين.
• تطوير التكنولوجيا (التقنيات وتطويرها تلك المستخدمة في إنتاج القيمة، مثل الآلات والأنظمة التقنية والإدارية).
• المشتريات او التوريدات ( عمليات التوريد والعقود وضبط الجودة وما يلازمها).

تحليل سلسلة القيمة: مسارات التدفق
يتم تحليل سلسلة القيمة على ثلاثة مسارات تدفق رئيسية (مصدر 3):

https://www.dummies.com/article/business-careers-money/business/operations/managing-supply-chain-flows-249004/

1- مسار تدفق الخدمات والمنتجات: كيف يحصل الزبون على القيمة، أين يشتري المنتج أو يحصل على الخدمة، كيف يرتبط المشاركون من موزعين ووكلاء وشركاء وموردين على طول السلسلة ما دور كل منهم في عملية تقديم القيمة للزبون، ما هي عمليات العرض والنقل والتوزيع والتخزين والتصميم والإنتاج والتوريد والمكان والزمان والجودة و التزامات الأطراف مقابل الحصول على العوائد المتبادلة.

2- مسار تدفق المال: كيف يدفع الزبون وكيف يتم الدفع للموزعين والشركاء في إنتاج القيمة والموردين، وماهي تكاليف العمليات المختلفة على طول السلسلة وكيف يتم إيصال الأموال واستلامها والتكاليف والأرباح لكل جهة وفي كل عملية جزئية على طول السلسلة.

3- مسار تدفق المعلومات: كيف تصل المعلومات إلى الزبون و كيف يتم الاتصال معه، كيف يعرف أين يحصل على المنتج أو الخدمة باختصار يحصل على القيمة، كيف تشارك أقسام الشركة والموزعين والوكلاء والموردين على طول الخط وكيف تحصل الشركة على التغذية الراجعة من كل هذه الجهات على طول سلسلة القيمة.

عند تحليل هذه المسارات، نقسم الفعاليات والأنشطة في كل جزئية على سلسلة القيمة باستخدام طريقتين:

الطريقة الأولى: من يقوم بالفعاليات هذه؟

1- الشركة من خلال أقسامها أو عامليها.

2- الشركاء في إنتاج القيمة ( مثل الموزعين والموردين او مثلا أصحاب المكان إذا كانت الخدمة تقدم في مكان لا تعود ملكيته للشركة أو على الانترنت حيث البنية التحتية من انظمة وبرامج وأجهزة لا تعود للشركة.

يمكن أن نضيف إلى مسارات التدفق هذه، مسارين تدفق آخرين هما تدفق القيمة (من أجل تحليل القيمة المضافة بالنسبة للزبون في كل جزئية) وتدفق المخاطر (من أجل تحليل المخاطر مثل مخاطر التصنيع والأعمال والتخطيط والضبط والتحوط) (مصدر 3).

The Five Major Flows in Supply Chain

الطريقة الثانية : هل النشاط هو نشاط أساسي أم فرعي؟

يتم التفريق بين النشاط الأساسي core activity بان له دور أساسي في إنتاج القيمة وتوليد الأرباح، السبب الرئيسي لوجود الشركة، أما النشاط الثانوي secondary activity فهو نشاط داعم عندما يكون كلفة فقط او عوائده من ناحية الارباح قليلة ولا يصب في المهمة الأساسية للشركة أو المنظمة، يضعها بورتر على البعد الطولي (الأساسية) والبعد العرضي (الثانوية) في مخطط سلسلة القيمة كما في الشكل أعلاه.

كيف نفرق بين النشاط الأساسي والثانوني ؟ مثلا تصميم نظام المحاسبة و تنفيذه ودعمه وتشغيله قد يكون نشاط رئيسي في شركة تصمم وتنفذ وتشغل برامج المحاسبة لشركات أخرى وهذا عملها الذي تكسب منه أرباحها، إنها القيمة التي تقدمها لزبائنها، وقد يكون نشاط ثانوي إذا كانت تقوم بأعمال أخرى و تستفيد منه في وظيفة المحاسبة فقط.

لماذا علينا أن نهتم؟ لماذا يعد تقسيم الانشطة في سلسلة القيمة وفي الشركة إلى نشاطات أساسية وثانوية مهماً؟ إنه مهم لأن الأنشطة الأساسية تتطلب الاستثمار فيها وتطويرها وهي كما يمكن أن نقول “الخلطة السرية” لنجاح الشركة ولا يجب تعهيدها إلى الشركاء و حتى عندما يشارك الشركاء فيها، لابد من تصميم العمليات بدقة ومتابعتها عن طريق طرق ضبط الجودة والعقود والاتفاقات المتينة حتى يتم ضمان القيمة للزبون والتغلب على المخاطر، أما الأنشطة الداعمة فيمكن تعهيدها إلى الشركاء بقدر أقل من الحساسية وإذا كانت تقوم بها الشركة نفسها فيمكن إدارة العمليات بقدر أقل من الاستثمارات والتكاليف، حسب نوعها بالتأكيد.

أيضاً، عندما تسعى الشركة لامتلاك الأنشطة على طول سلسلة القيمة ندعو ذلك تكامل شاقولي vertical integration أي من المورد حتى الموزع الذي يقدم المنتج او الخدمة للزبون، أي تربح الشركة من الاستثمار في العمليات و إنقاص كلفتها و الاعتماد على الحجم الكبير، ويمكن أن تلجأ الشركة إلى التكامل الأفقي horizontal integration أي على تعهيد أعمال في سلسلة القيمة إلى شركاء في إنتاج القيمة آخرين واحتكار جزئية واحدة تركز عليها (عادة ما تستحوذ على المنافسين او تندمج معهم) وتجعلها محور إنتاج القيمة بالنسبة لها و توزع العائدات من الزبون على الشركاء في سلسلة القيمة كل حسب مساهمته، اي تربح الشركة من جعل القيمة التي يرغب بها الزبون ويدفع لها منوطة بها (مصدر 4).

https://www.investopedia.com/ask/answers/051315/what-difference-between-horizontal-integration-and-vertical-integration.asp

أمثلة عملية
لنعد إلى مثال الجهاز الذي يحول الموبايل إلى ماسح ضوئي، تحليل سلسلة القيمة سيجعلنا نفكر بالأمر على مستوى البرنامج (أين سيتم تسويقه وبيعه، تحميله وتنزيله، ملاحقة التحديثات اللاحقة ) وعلى مستوى الجهاز (أين سيتم تسويقه، بيعه، تصنيعه، تخزينه، نقله، بيعه، الصيانة، التحديثات)، كيف سيتم التسويق والبيع واستلام الثمن وتوزيع الكلف على الشركاء وحسابات الأرباح والخسائر في كل جزئية، وأيضا ماهي المعلومات التي يجب أن تتم متابعتها بدءاً من الزبون وكل مشارك في سلسلة القيمة من كل الشركاء الذين يقدمون بنية تحتية، مواد أولية، برامج، إلخ، ماهي العقود التي يجب أن توقع ، ماهي المخاطر والضمانات، كيف سنحافظ على الزبون، ماهي الاستثمارات المطلوبة حتى نصل إلى مرحلة تحقيق الربحية بدون خسارة الزبائن الأوائل على الأغلب، كل هذه الأسئلة تظهر جلية عندما نحلل سلسلة القيمة بمسارتها الثلاثة، وعلى مستوى الأنشطة الأساسية والداعمة.

لنأخذ مثالاً آخر، لتكن لدينا شركة تقدم خدمات تحديد المواقع بدقة داخل الأبنية، القيمة التي تقدمها للزبائن هي متابعة تحركات الأشياء داخل الأبنية بحيث يمكن أن تستخدم هذه المعلومات في إنتاج جرد لحظة بلحظة مثلاً او تعيين مواقع الناس في البناء لتقليل تكاليف الإضاءة والتدفئة، أو في أسواق البيع من أجل جعل عملية حساب الزبون وحركة البضائع سريعة، أما سلسلة القيمة فهي سلسلة القيمة الخاصة بتقديم الحلول، يتم تأمين الأجهزة والانظمة أو المواد الأولية لتصنيع الأجهزة وبرمجة الأنظمة، ثم عملية إنتاج الحل للزبون التصميم والتنفيذ، ثم تأمين تركيب الحل واستخدامه من قبل الزبون، ثم تنفيذ خدمات ما بعد البيع والدعم والصيانة، تساهم الأنشطة الداعمة. يمكننا فهم الأنشطة الداعمة أنها: تأمين وتشغيل المكاتب ومستلزماتها، إدارة شؤون الموظفين، المحاسبة، الأعمال القانونية، الإدارة الوسطى والعليا من مهامها التخطيط الاستراتيجي واستقطاب المواهب، تشغيل الأنظمة التقنية لوظائف إدارة المشاريع والمخازن إلخ، أما الأنشطة الرئيسية فهي: التصميم والتنفيذ، البيع، التوريد، تعتبر وظيفة التسويق من الوظائف التي لها جانب في الأنشطة الرئيسية، لا تتم عملية البيع دونها، وجانب في الأنشطة الداعمة لا تتم عملية التخطيط الاستراتيجي دونها.

إن تحليل سلسللة القيمة لهذه الشركة يبين لنا نقاط الضعف والقوة، وماهي الميزة التنافسية التي تقوم الشركة على أساسها بجذب الزبائن بشكل مستدام وتحقيق الأرباح. لنفرض أنه قمنا بتحليل سلسلة القيمة ومسارات التدفق، ووجدنا أن مسار تدفق المعلومات من وإلى الزبون يعاني من ضعف حيث يصعب على الزبائن المحتملون فهم مهمة الشركة والتطبيقات العملية للأنظمة التي تقدمها كما أن الشركة لا تعمد إلى جمع التغذية الراجعة من الزبائن عن رضاهم عن الخدمة والقيمة المادية التي حققوها من استخدام الأنظمة والاستفادة من هذه المعلومات في تحسين أداء الأقسام الفنية وأقسام التسويق.

ومثال آخر هو شركة تشغل موقع انترنت يسمح للزبائن بتصميم أدوات وقطع وطباعتها عبر طابعة ثلاثية الأبعاد، عن طريق موقع على الانترنت ويتم توصيل المنتج إلى الزبون الذي يدفع على الانترنت والذي قام بتصميم او تحميل التصميم ويطلب طباعته وفقاًًً لمواد خام وجودة متفق عليها. إن عمليات سلسلة القيمة تظهر في المواد الخام والأجهزة التي يجب ان تقوم الشركة بتوريدها إلى مكاتبها و العمل على تأمين الموارد لتشغيلها وصيانتها ومن ثم تأمين عمل الموقع واستقبال التصاميم وقنوات الدفع والتحكم من قبل الزبون بتفاصيل الطباعة من حيث المواد والجودة، ثم تأمين إنتاج القطع وتوصيلها إلى الزبون و حساب التكاليف وهوامش الأرباح والتقنيات والموارد البشرية والتوريدات في كل مرحلة ودورها بالضبط في إنتاج القيمة والتي تعتمد فيها على موردي المواد الخام ولكن وفق عمليات ضبط جودة في مكاتبها وتعتمد على نقل القطع وتوصيلها على شركة توصيل خارجية وعمليات الدفع على الإنترنت تتم وفق اتفاقات مع البنوك وشركات الدفع الإلكتروني وبطاقات الائتمان مثلا.

لنفرض أن تحليل سلسلة القيم قد بين أن القيمة التي تقدمها الشركة للزبون قد تزداد اذا عرضت الشركة تحسين التصميم او بيع تصاميم لأغراض محددة او عدد من العروض التي تزيد متانة بعض الأجزاء أو توصيات من خبراء لتحسين أداء القطعة، أو حسومات عند انتاج قطع كثيرة ذات تصميم معقد او تتطلب كفاءة معينة في تشغيل الآلة، كما أن تحليل مسار تدفق الأموال و حسابات الربحية بين أن الشركة لن تستطيع تحقيق هوامش ربح إلا إذا كان عدد الزبائن كبير كفاية واستطاعت توصيل رسالة القيمة لهم وكانوا زبائن كثيري الطلب مثل فرق الصيانة او شركات تأمين قطع الغيار او المشافي ومخابر تصميم الأطراف، وكانت كلفة انتاج هذه القيمة لهم بنفس الجودة والسرعة اكبر من سعرها لدى الشركة، أي أن تحليل سلسلة القيمة ساعدنا في تقييم الميزة التنافسية للشركة ولماذا سيأتي الزبائن ولماذا سيدفعون ثمن المنتجات.

كلمة أخيرة
إن تحليل هذه فعاليات الأعمال وفهمها يساعد الشركات والمنظمات على تطوير ميزاتها التنافسية عن طريق فهم سلسلة القيمة الخاصة بهم، والاهتمام بتجربة الزبون والمستفيد والداعم على طول المسار والبحث في فرص زيادة العوائد وتخفيض التكاليف، على مسار حركة المنتجات والخدمات، وحركة المال، وحركة المعلومات، وفهم القيمة المضافة والمخاطر، وكيف يتم تعهيد الأنشطة لأقسام الشركة أو الشركاء ودور كل منهم، في الانشطة الأساسية والثانوية، وتحديد العلاقة مع المنافسين للتميز عليهم وتحقيق قيمة تنافسية، تحقق من خلالها هوامش أرباح مستدامة.

مدونة هدى
المجتمع وإدارة الأعمال
هدى الميداني

ملاحظة: نشرت هذه المقالة أول مرة على موقع الجمعية السورية للبحث العلمي من قبل صاحبة المدونة.

 

شاهد أيضاً

مخطط نموذج العمل Business Model Canvas

لنفهم كيف تحقق الشركات الأرباح 1: تحليل نموذج العمل

سمير العيطة samir_al_aita

«طوفان» يبحث عن إجابات

لبنان، جمانة حداد، مونت كارلو الدولية، Joumana Haddad

جمانة حداد: “ماذنب هؤلاء؟”